Les scale-ups modernes l’ont bien compris, pour prendre tout ou une grosse partie du marché (winners take all ou winners take most) il faut aller vite, très vite.
Quand Uber propose une mise en relation avec un chauffeur en moins de 5 min, les règles du jeu changent et le monde des taxis est bousculé. Quand Amazon garantit une livraison en moins de 2h sur Paris il se passe des choses dans le monde de la grande distribution. Les exemples ne manquent pas.
Bien avant tout cela, le constructeur japonais Toyota nous a montré le chemin. Toyota a compris avant tout le monde le lien de causalité fort entre la réduction du lead time et le résultat économique de l’entreprise. Mais au delà d'acquérir un avantage compétitif sur ses concurrents, ce que Toyota a compris mieux que les autres c’est que la réduction du lead time est un levier puissant pour développer l’expertise des collaborateurs et lutter contre les effets négatifs des silos. En cherchant à réduire le lead time, le constructeur s’oblige sans cesse à prendre du recul sur ses propres pratiques, à travailler sur les points durs de l’entreprise et ainsi trouver de nouvelles sources d’innovation pour progresser.
Ce principe s’applique à tous types d’entreprises et dans tous secteurs.
Pour comprendre le lead time sous l’angle du lean, prenons l’exemple d’une entreprise qui construit des dispositifs e-commerce pour des grandes enseignes.
Jusqu’ici, les dirigeants portent principalement leur regard sur les volumes : comment augmenter le nombre de leads, de propositions commerciales et de dossiers en production ? Ils suivent des indicateurs de quantités (nombre de leads par source, nombre de dossiers en cours, etc.) et des taux de transformation. Le gros de leurs investissements porte sur l’acquisition, le marketing et la capacité pour l’entreprise à gérer de plus en plus de dossiers simultanément via des recrutements et de l’outillage (ERP, CRM, etc.)
Pris sous l’angle du lead time, le regard est très différent. Réduire le lead time, c’est réduire le temps entre le premier contact avec l’enseigne et la première commande du client final.
Que nous enseigne le lean pour nous lancer dans cette démarche ?
Si nous reprenons notre exemple d’application e-commerce, les managers des équipes de développement, support et commerciaux se déplacent une fois par semaine dans tous les services et regardent dans le détail les derniers projets déployés et les dernières affaires perdues.
L’analyse du dernier projet montre que :
Ces éléments montrent une vérité constatée par Toyota il y a plus de 50 ans et qui reste vraie aujourd'hui : le lead time est la résultante des tous les problèmes que rencontrent les équipes au quotidien - c'est la représentation physique des dysfonctionnements de l'entreprise.
Grâce à ses cas précis, les managers et collaborateurs possèdent maintenant des sujets d'apprentissage pour faire progresser leurs équipes. Ils décident alors de :
La magie de l’approche : l’investissement dans le savoir-faire des collaborateurs a des répercussions directes sur la performance de l’entreprise. En effet, de ce travail d’amélioration issu de la rédaction du lead time, l'entreprise retire de nombreux bénéfices.
Passer du pilotage des volumes à la réduction du lead time n’est pas juste une figure de style, c’est une façon puissante et durable d’assurer la prospérité de l’entreprise.
Passer du pilotage des volumes à la réduction du lead time n’est pas juste une figure de style, c’est une façon puissante et durable d’assurer la prospérité de l’entreprise. Vous voulez en savoir plus ? Au fil des années, nous avons conçu un programme de coaching de 8 semaines qui a fait ses preuves auprès d'environ 700 managers. Que vous soyez CEO, manager ou team leader, rejoignez notre programme Learning to Scale !
