Un raccourci de 20 ans dans votre carrière de leader

Parce qu'il faut bien l'avouer, la manoeuvre est difficile. A partir de quelques douzaines de collaborateurs, le "syndrome de la grosse boîte" se fait déjà sentir : les employés s'obstinent à suivre les mêmes routines alors que les besoins des clients ont changé; chaque département se bat pour ses propres intérêts, au détriment de l'entreprise dans son ensemble; les managers intermédiaires étouffent, souvent sans s'en rendre compte, l'initiative des collaborateurs qui auraient pu avoir les idées géniales qui changent la trajectoire de l'entreprise ; on investit des sommes colossales dans des produits qui ne sortent pas.

Au final, trop de problèmes opérationnels remontent jusqu'à vous, et il est de plus en plus difficile de soutenir la rentabilité et la croissance. Comment s'en sortir ?

J'ai passé les vingt dernières années à chercher comment construire des organisations performantes. A la fin des années 90, j'ai fait partie des 3 ou 4 premiers à découvrir les méthodes de développement Agiles en France. A l'époque nous cherchions à lutter contre l'inefficacité des gros projets bureaucratiques, en travaillant en petites équipes soudées pour délivrer en un temps record des logiciels robustes et utiles pour l'entreprise. J'en suis même arrivé à me faire jeter à la porte d'une grande entreprise pour avoir délivré un projet de 12 mois en seulement 6 mois, avec un taux de défauts 100 fois inférieur à la moyenne des projets de l'entreprise. La belle époque !

Mais après dix ans de projets, après avoir écrit le premier livre en Français sur l'Agile, après des dizaines d'interventions en conférence pour créer la communauté Agile, j'ai fini par réaliser que nous étions loin du compte. Les équipes produit étaient empêtrées dans les jeux politiques des équipes de direction, nous étions en train de perdre la bataille. Cela a fini par m'amener à un déclic : pour créer des produits fantastiques, il ne suffit pas de s'occuper de l'équipe produit, c'est toute l'entreprise qui doit changer — à commencer par les dirigeants. Tout le monde doit être obsédé par la satisfaction client, et l'initiative individuelle doit être soutenue dans chaque département. Mais comment y arriver en pratique ?

En 2009, j'ai décidé de réinitialiser ma carrière pour m'embarquer dans l'étude des pratiques de Toyota. Pourquoi Toyota ? Depuis la seconde guerre mondiale, cette entreprise a développé un modèle radical qui l'a amenée à devenir le plus grand constructeur automobile au monde en surmontant des crises majeures pendant plusieurs décennies. Elle a transformé son industrie et même largement inspiré des géants tels que Amazon, Pixar ou Zara.

J'ai donc mis fin à mon activité de développement de logiciels, et au fil des années j'ai fini par travailler de près ou de loin avec plus d'une centaine d'équipes à travers tous les métiers de l'entreprise — support, opérations, ventes, développement produiit, marketing, ressources humaines, finances — pour adapter ce modèle aux entreprises tech modernes. J'ai eu la chance d'apprendre les pratiques Toyota auprès d'experts mondiaux, et j'ai même fait plusieurs voyages au Japon pour étudier "le vrai truc" en profondeur.

L'étude de ces pratiques en dehors de Toyota est une aventure de plus de 40 ans qui porte le nom de "lean". Mais attention ! Le lean dont je parle est certainement très différent de ce que vous connaissez. Rien à voir avec Lean Startup, Agile, Lean Kanban, ou les projets d'amélioration menés par les grands cabinets de conseil.

Ce que j'ai découvert au cours de ces dix dernières années, c'est que le lean est une stratégie d'entreprise complète. C'est un modèle radical dans lequel on ne cherche pas à contrôler ce que les gens font, on cherche à rentrer dans le détail de leur travail pour comprendre comment ils réfléchissent à leur travail pour apprendre ensemble chaque jour comment mieux collaborer et créer plus de valeur pour la société, avec moins d'effort, de temps et de ressources. Et au coeur de cette approche, cachée en plein jour, se cache une merveille de technologie extra-terrestre : le kanban.

La voie du lean est une voie difficile parce qu'elle prend à contre-pied chacune de nos certitudes sur le business. Mais maintenant j'ai vu de mes propres yeux comment le lean aide à créer des entreprises dans lesquelles les gens viennent travailler pour apprendre, grandir, prendre soin de leurs collègues et de leurs clients.

Je suis convaincu que le travail tel que nous les connaissons est tordu et occasionne des quantités colossales de frustration et de gaspillage. Le modèle du Command & Control, soumis à la vision financière de l'entreprise, doit mourir. Je suis convaincu que le lean est le modèle de management du futur. Et ce n'est pas que de la théorie : c'est une pratique concrète pour des leaders prêts à passer du temps avec leurs équipes, sur le terrain, pour créer plus de valeur pour leurs clients.

J'ai écrit ce livre pour vous aider à vous lancer dans le lean. J'ai fait de mon mieux pour le rendre aussi concis et pratique que possible, pour que vous puissiez vous aussi commencer à explorer ce que le lean veut dire dans votre propre entreprise et nous montre qu'un autre modèle d'entreprise est non seulement possible, mais largement supérieur à celui qui nous a menés jusqu'ici.