J'ai une étrange sensation de déjà vu.

Pour les CTO, les VP Eng ou les responsables techniques qui se lancent dans le voyage lean, l'essentiel de l'attention se porte invariablement sur les processus et les procédures : fournir les bonnes spécifications aux développeurs, cocher les bonnes cases pendant un déploiement, améliorer le processus de test.

Nous avons eu le même problème avec l'agile. À la fin des années 1990, tout était question d'expertise technique. Pour nous, praticiens d'Extreme Programming, l'objectif était de coder si vite que nous devancions les business analysts qui rédigeaient leurs spécifications, pour au final établir un lien direct avec nos clients - comme le cuisinier Japonais qui fait ses sushi directement devant ses convives.

Cet esprit s'est perdu aux alentours de 2005, lorsque les pratiques techniques ont été abandonnées au profit des pratiques projet : les itérations, le planning game, etc.

Ne répétons pas la même erreur ! La devise de Toyota est "Good Thinking, Good Products". Le Lean n'est pas une approche pour construire des processus. C'est une méthode délibérée pour approfondir la compréhension des subtilités techniques d'un produit, pour former les meilleurs ingénieurs et prendre le lead sur le marché avec des prouesses techniques que les concurrents ont du mal à égaler.